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『朝日新聞』be on Saturday 2004年6月26日付 法人化で問われる実績、効率、経営力 国立大に大競争の洗礼 国立大学が今年４月に法人化されて３カ月。市場競争とは無縁だった学問の 府が、それぞれに経営戦略を描いている。１８歳の人口が減り、５年後にはだ れでも大学に入れるという「大競争時代」の到来もあり、各校にとってはまさ にダブルパンチ。「明治以来の大改革」に悲鳴や反発の声もあがるが、「顧客 第一」「能力主義」といった言葉も聞かれるようになった。変化の兆しなのか。 （梶原みずほ） 「夜もストレスで眠れないことがあるんですよ」 スーツの上着を脱ぎ、白いワイシャツの袖をまくり上げた格好で、豊田長康・ 三重大学長が迎えてくれた。「節約」のため、冷房が入っていない学長室は異 様に蒸し暑い。今春、大学の最高経営責任者になった元産婦人科医の悩みは、 思ったよりも深そうだ。 運営費交付金として配分される予算の使い道は自由になり、組織の再編や給 与、授業料の変更も大学の裁量にゆだねられた。一方、大学の自立性の確立を ねらう法人化は、交付金全体を５年間１％ずつ（年間約９０億円）減らすとい う「痛み」を伴う。 「地方の大学はもともと余力がない。うちでは５年で約５億円減る。大きな 打撃です」。豊田学長は顔をしかめた。単純計算で十数人分の教員の人件費だ。 付属病院には毎年２％の増収も国から課せられた。 一方、法人化で新たに約３億円の経費が必要になった。大学ごとに取引銀行 を決め予算管理をすることになり手数料が生じた。学生のけがなどに備え保険 にも入った。ＰＲのための雑誌掲載料や弁護士費用もかかる。 ―学生も企業もお客様 「民間のノウハウをうまく大学に取り入れないと、生き残れない」。そんな 危機感を抱く豊田学長が掲げたのが「顧客第一主義」。しかし、現実は厳しい。 ６月の経営協議会で大学側が示した今後６年の目標と方針。学外のメンバーが、 「いつまでに具体的に何をやり、どんな成果を出すのか。数値のない目標は目 標ではない」と突き返した。三重大に限らず、企業人らの厳しい指摘が全国で 相次ぐ。 そもそも、国立大では教育、研究の実態を数字で表すという発想自体が希薄。 「顧客第一主義」はまず、１年かけあらゆる情報の数値化から始めることになっ た。達成度は予算を左右する。明確な数値目標を掲げることは、自らの首をし めかねない。学長にはその覚悟が求められる。 元ジャスコ副社長で、三重大協議会メンバーの谷口優・四日市大教授は豊田 学長の姿勢を評価したうえで、「カネは天から降ってくると勘違いしている 『ＤＮＡ』は他の多くの国立大には根強く内在している」と話す。 ―トイレも一新 国立大学は、それぞれ手探りで走り始めている。目前に迫る、私立を含めた 「大学過剰」時代への切迫感が背中を押す。５年後には大学の志願者数と入学 者数がともに７０万人で同じになる。大学名にこだわらなければ、だれでも大 学に入れるわけだ。学生集めは熾烈（しれつ）にならざるを得ない。 たとえば、学生サービスの向上にはこんな例がある。長岡技術科学大（新潟 県長岡市）は、トイレに温水洗浄便座の設置を始めた。食堂や図書室など学生 が集まる場所のトイレを対象に、６年がかりで、６０００万円を投入する。 鳥取大はこの春、新入生に一カ月間の無料朝食券を配り、学長自ら学生とと もに食事をした。個性をアピールし、県外からも広く学生を集めるねらいがあ る。さらに、国立大として初めてＪＴＢの旅費業務システムを導入した。年間 約４億５０００万円の出張費の数％の削減を見込む。関係する人員は半減させ、 人件費の抑制につなげた。 大学問題に詳しい三菱総合研究所の高橋衛主任研究員はいう。「まずは地方 の私立大、とりわけ女子短大から淘汰（とうた）されていくだろう。生き残る には（１）大きな大学に吸収される（２）留学生を多く受け入れる（３）主婦 や中高年などの社会人枠を増やす??のいずれかの道を選ばざるを得ない」 法人化後も「税金」が投入されているからといって、国立大も例外ではない。 昨年までに、法人化に備えて国立大１２組２４校が統合した。東京商船大と東 京水産大が一つになったほか、総合大学と医科大学が統合するケースが大半を 占めている。 ―ビジネス参入に本腰 大学の「知」をビジネスにする動きも加速している。 大学発のベンチャー設立は昨年度末までで約８００社。「旧帝大」系や私立 の早慶などが中心だが、昨年は山口、香川、愛媛の国立大からそれぞれ４社が 起業。１年間の設立数は上位に食い込んだ。 発明特許などの知的財産が大学側に帰属することになり、大学内に知的財産 本部の設置が相次ぐ。一元管理の態勢が整えば、企業も契約を結びやすいし、 大学には特許権収入も見込める。 九州大では０７年に１５０件の特許出願を目指す。福井、島根、長崎など１ ０の地方大は東京に共同事務所を置き、産学連携を強化する。 教員にはビジネスで通用する能力も求められる。北見工業大（北海道）は教 員の任期制を導入した。研究費２０％、賞与最大２カ月分アップを約束する代 わりに、論文掲載などの実績、学生による評価を５年ごとに行う。１５０人の 教員のうち半数が希望。「ぬるま湯から緊張感に」（常本秀幸学長）との狙い だ。 もっとも、予算規模が巨大な主要大学には余裕が漂う。東大は、１００億円 規模のファンド会社を４月に設立したが、地方大学の動きには冷ややか。石川 正俊副学長は「投資効果の見込みのみを問うのは愚問。他大学のように単発的 な数字を求めるのも低次元だ。国力の底上げ、文化の醸成に貢献している我々 の目標は数字でない」と話す。 国立大の法人化の受け止め方は温度差があるが、従来の大学運営が通用しな いことは確か。県単位の地方大学は複数県にまたがる地域圏で１校というよう に再編される、という見方が出ている。 参考情報 国立大の法人化は行政のスリム化を進める行革の一環。今年４月 に国から独立して８９の国立大学法人が発足した。各大学の６年間の中期計画 を文部科学省が認可し、目標の達成度が「国立大学法人評価委員会」で評価さ れて運営費交付金額が決まる。各大学が設ける経営協議会は、学外者が委員の 半数以上をしめなければならない。 |